Najważniejsze liczby i fakty z tego case study
| Wskaźnik / fakt | Wartość |
| Okres projektu | 2016–2026 |
| Rola Jerzego | Country Sales Manager |
| Główne kanały rozwoju | Nowe kanały dystrybucji, w tym sieci hurtowni elektrycznych |
| Kluczowa zmiana handlowa | Nowe zdefiniowanie zadań i obszarów działań handlowców |
| Ważne wdrożenie | Shop in Shop |
| Efekt wzrostowy | 20–30% wzrostu rok do roku |
| Efekt organizacyjny | Baza klientów ustabilizowana i podzielona według segmentów rynku |
| Efekt zespołowy | Zespół sprzedażowy po zmianach personalnych identyfikował się z wizją firmy |
Jakiej firmy dotyczy ten case study?
To case study dotyczy marki Wiha, czyli firmy specjalizującej się w narzędziach ręcznych. To bardzo wymagający segment rynku, bo z jednej strony mamy tutaj produkt profesjonalny, a z drugiej strony rynek, na którym bardzo dużo zależy od jakości dystrybucji, odpowiedniego pozycjonowania marki, doboru partnerów handlowych i tego, czy handlowiec potrafi sprzedać nie sam produkt, ale jego realną wartość dla klienta.
Z mojej perspektywy ten projekt był bardzo ciekawy, bo nie zaczynał się od zera. To nie była sytuacja, w której trzeba było budować wszystko od podstaw. Firma miała już zespół, miała magazyn i miała działające kanały dystrybucji. Ale właśnie w takich sytuacjach bardzo często pojawia się inny problem: organizacja działa, tylko nie wykorzystuje jeszcze całego swojego potencjału.
I właśnie tu zaczyna się prawdziwa praca doradcy i menedżera sprzedaży. Nie chodzi o to, żeby robić rewolucję tylko po to, żeby zaznaczyć sowją obecność. Chodzi o to, żeby zobaczyć, gdzie biznes można uporządkować, gdzie da się lepiej poukładać ludzi, kanały i priorytety, a potem przełożyć to na konkretny wzrost.
W jakim okresie pracowałm przy projekcie Wiha?
Pracowałem przy tym projekcie w latach 2016–2026, więc mówimy o bardzo długim i dojrzałym etapie współpracy. To ważne, bo przy takiej perspektywie czasu nie ocenia się już działań po krótkim efekcie czy pojedynczym sezonie. Widać za to dużo lepiej, czy sposób zarządzania sprzedażą naprawdę działa, czy zespół potrafi wejść na wyższy poziom, czy kanały dystrybucji są dobrze ułożone i czy firma potrafi rosnąć w sposób uporządkowany.
Zawsze powtarzam, że łatwo jest zrobić jednorazowy skok. Trudniej jest zbudować taki model działania, który przez kolejne lata będzie dawał wzrost i jednocześnie porządkował biznes. W przypadku Wiha właśnie to było bardzo cenne. Można było nie tylko wdrażać zmiany, ale też obserwować, jak one pracują w praktyce i jak przekładają się na stabilizację bazy klientów, wzrost obrotów i dojrzewanie całej organizacji handlowej.
Jaka była moja rola w tym projekcie?
Firma Wiha Polska zaangażowała mnie do roli Country Sales Manager.
W tej roli odpowiadałem nie tylko za sam wynik sprzedażowy, ale przede wszystkim za sposób, w jaki ta sprzedaż jest zorganizowana i rozwijana. Country Sales Manager to dla mnie nie jest stanowisko polegające wyłącznie na pilnowaniu targetów. To jest rola, w której trzeba patrzeć szerzej: na ludzi, na strukturę klientów, na potencjał regionów, na kanały dystrybucji, na rentowność i na to, jak handlowcy faktycznie pracują w terenie.
Oznaczało to odpowiedzialność za uporządkowanie i rozwój sprzedaży w taki sposób, żeby firma nie tylko rosła, ale rosła świadomie. Bardzo często biznes ma już pewne zasoby, ale nie są one jeszcze dobrze poukładane. I wtedy rolą osoby zarządzającej sprzedażą jest nie tylko „cisnąć wynik”, ale stworzyć warunki, w których wynik staje się bardziej przewidywalny, zdrowszy i łatwiejszy do skalowania.
Z mojej perspektywy była to rola polegająca na tym, żeby połączyć strukturę sprzedaży, ludzi, planowanie i potencjał rynku w jeden spójny system działania.
Jaka była sytuacja wyjściowa na początku?
Firma posiadała zbudowany zespół handlowy, kanały dystrybucji oraz własny magazyn. Sytuacja wyjściowa była więc relatywnie dobra, bo nie wchodziłem do firmy, w której wszystkiego brakowało. Był już zespół handlowy, były kanały dystrybucji i było własne zaplecze magazynowe. To oznaczało, że organizacja miała fundamenty do działania i rozwoju.
Ale z mojego doświadczenia właśnie w takich momentach trzeba bardzo uważać, bo łatwo założyć, że skoro firma już działa, to wystarczy tylko trochę więcej sprzedawać. A to prawie nigdy tak nie wygląda. Często dopiero przy dokładniejszym spojrzeniu widać, że kanały są nierówno rozwinięte, że nie wszyscy handlowcy pracują według najlepszego możliwego modelu, że planowanie wizyt nie wykorzystuje realnego potencjału rynku, a część klientów i obszarów jest obsługiwana bardziej siłą przyzwyczajenia niż według chłodnej oceny potencjału.
Dlatego sytuację wyjściową oceniam tak: firma miała zasoby i podstawy, ale potrzebowała lepszego uporządkowania, mocniejszej segmentacji i wyraźniejszego wykorzystania potencjału sprzedażowego, który już w organizacji był.
Jaki był główny problem lub wyzwanie?
Wyzwaniem było pozyskanie nowych kanałów dystrybucji ( w tym sieci hurtowni elektrycznych) i uporządkowanie już posiadanych. Należało również na nowo zdefiniować zadania i obszary działań handlowców.
I właśnie to był najważniejszy punkt całego projektu. Firma miała już zbudowaną sprzedaż, ale żeby wejść na kolejny poziom, trzeba było jednocześnie zrobić dwie rzeczy: otworzyć nowe kanały i uporządkować te, które już istniały.
To bardzo ważne rozróżnienie. Wiele firm skupia się wyłącznie na zdobywaniu nowych klientów albo nowych kanałów, a zaniedbuje jakość pracy na tym, co już posiada. Z drugiej strony samo porządkowanie obecnej sieci bez otwierania nowych możliwości rozwoju też ma swoje ograniczenia. Tutaj potrzebna była równowaga.
Dużym wyzwaniem było także na nowo zdefiniowanie zadań i obszarów działań handlowców. To jest temat, który bardzo często decyduje o tym, czy firma rośnie czy stoi w miejscu. Handlowiec może być pracowity, zaangażowany i uczciwy, ale jeśli działa na źle zdefiniowanym obszarze, obsługuje niewłaściwy portfel klientów albo jeździ tam, gdzie efekt biznesowy jest mniejszy niż mógłby być, to firma traci potencjał.
Z mojej perspektywy głównym wyzwaniem było więc takie ustawienie sprzedaży, żeby ludzie, kanały i potencjał rynku zaczęły pracować bardziej świadomie i bardziej efektywnie.
Jaki był cel moich działań?
Uporządkowanie struktury sieci sprzedażowej i zwiększenie obrotów również z nowych kanałów sprzedaży. Optymalizacja pracy handlowców, dopasowanie do obsługiwanych obszarów i zdefiniowanie, identyfikacja potencjału sprzedażowego w poszczególnych obszarach.
Cel działań był więc bardzo konkretny i bardzo biznesowy. Z jednej strony chodziło o uporządkowanie struktury sieci sprzedażowej, a z drugiej o realny wzrost obrotów — także z nowych kanałów sprzedaży. To pokazuje zdrowe podejście do sprzedaży: najpierw porządek i właściwa architektura, a potem skalowanie.
Dla mnie równie istotna była optymalizacja pracy handlowców. To nie jest tylko temat zarządzania ludźmi, ale też temat strategii. Handlowiec powinien być dopasowany do obszaru, który obsługuje. Musi pracować tam, gdzie jego aktywność ma sens biznesowy. Jeśli firma nie definiuje potencjału obszarów i nie rozumie, gdzie naprawdę są szanse wzrostu, to nawet dobry zespół będzie pracował poniżej swoich możliwości.
Dlatego celem nie było tylko zwiększenie obrotu. Celem było zbudowanie takiego modelu pracy, w którym:
- sieć sprzedaży jest bardziej uporządkowana,
- nowe kanały są realnie rozwijane,
- handlowcy pracują bardziej celowo,
- a potencjał regionów i segmentów rynku jest lepiej rozpoznany i wykorzystany.
To właśnie daje później wzrost, który nie jest przypadkowy, tylko wynika z dobrze ułożonego systemu.
Jakie konkretne działania wdrożyłem?
- Zdobycie nowych znaczących klientów i zwiększenie portfolio u dotychczasowych, wprowadzenie nowej formy ekspozycji Shop in Shop.
- Precyzyjne planowanie wizyt według potencjału i spodziewanego efektu.
- Optymalizacja podroży służbowych.
- Skalowanie biznesu w regionach
- Sprzedawanie produktów z wykorzystaniem argumentacji korzyści dla klientów
Te działania bardzo dobrze pokazują, że projekt był prowadzony jednocześnie na poziomie strategicznym i operacyjnym. Z jednej strony trzeba było zdobywać nowych znaczących klientów, a z drugiej zwiększać portfolio u tych, którzy już współpracowali z firmą. To ważne, bo w dobrze prowadzonej sprzedaży nie ma sztucznego podziału na „albo nowi, albo obecni”. Jedno i drugie ma znaczenie, tylko musi być dobrze zarządzane.
Bardzo ważnym krokiem było także wprowadzenie nowej formy ekspozycji Shop in Shop. Z mojego punktu widzenia to był ruch, który wzmacniał sprzedaż, ale też widoczność marki i sposób, w jaki klient końcowy styka się z ofertą. Ekspozycja w sprzedaży bardzo często decyduje o tym, czy produkt jest tylko obecny w sklepie, czy zaczyna naprawdę pracować handlowo.
Kolejny obszar to precyzyjne planowanie wizyt według potencjału i spodziewanego efektu. To jest temat, który często wydaje się prosty, ale w praktyce robi gigantyczną różnicę. Handlowiec nie powinien jeździć „po równo” ani według przyzwyczajeń. Powinien pracować tam, gdzie potencjał i możliwy efekt uzasadniają jego czas, energię i koszty. Z tym wiązała się właśnie optymalizacja podróży służbowych oraz skalowanie biznesu w regionach.
I bardzo ważna rzecz: sprzedawanie produktów z wykorzystaniem argumentacji korzyści dla klientów. Dla mnie to zawsze był jeden z fundamentów dobrej sprzedaży. Jeżeli handlowiec sprzedaje tylko sam produkt, to prędzej czy później wchodzi w pułapkę ceny. Jeśli natomiast potrafi rozmawiać językiem korzyści dla klienta, wtedy zaczyna budować wartość, a nie tylko obrót.
Sprzedaż nie kończy się na „pokazaniu produktu”. Sprzedaż zaczyna się tam, gdzie potrafimy pokazać klientowi, dlaczego ten produkt ma sens właśnie dla niego.
Jakie były efekty biznesowe moich działań?
W kolejnych latach biznes wzrastał 20-30 % w stosunku do poprzedniego roku. Baza klientów została ustabilizowana i podzielona według segmentów rynku. Zespól sprzedażowy po zmianach personalnych w pełni identyfikował się z wizją jaką ma firma.
Efekty tego projektu były bardzo konkretne i dobrze pokazują, że uporządkowanie sprzedaży naprawdę przynosi rezultaty.
Po pierwsze, w kolejnych latach biznes wzrastał 20–30% w stosunku do poprzedniego roku. To jest bardzo dobry wynik, szczególnie wtedy, kiedy mówimy o wzroście wynikającym nie z jednego przypadku, ale z lepszego ułożenia struktury sprzedaży, pracy handlowców, nowych kanałów i jakościowej obsługi klientów.
Po drugie, baza klientów została ustabilizowana i podzielona według segmentów rynku. Dla wielu firm ten element wydaje się mniej spektakularny niż sam wzrost obrotu, ale z mojego doświadczenia to właśnie takie działania budują prawdziwą siłę biznesu. Jeśli firma wie, jak wygląda jej baza klientów, rozumie segmenty rynku i potrafi inaczej pracować z różnymi grupami odbiorców, to zaczyna zarządzać sprzedażą bardziej świadomie.
Po trzecie, zespół sprzedażowy po zmianach personalnych w pełni identyfikował się z wizją, jaką ma firma. To również jest bardzo ważny efekt. Sprzedaż nie rośnie długo na samych procedurach. Muszą za nią stać ludzie, którzy rozumieją kierunek, utożsamiają się z nim i wiedzą, po co pracują w określony sposób. Jeśli zespół naprawdę „czuje” firmę i jej sposób działania, wtedy dużo łatwiej o konsekwencję, lepszą egzekucję i stabilność w czasie.
Wzrost sprzedaży jest najtrwalszy wtedy, kiedy wynika z porządku, segmentacji, właściwego ustawienia ludzi i świadomego wykorzystania potencjału rynku.
Podsumowując
Ten projekt nie polegał na budowaniu wszystkiego od zera. Polegał na czymś trudniejszym i z punktu widzenia zarządzania często dużo ciekawszym, czyli na wejściu do firmy, która już działała,. Chodziło o takie uporządkowanie sprzedaży, żeby zaczęła działać lepiej, szerzej i bardziej świadomie.
Najważniejsze wyzwania dotyczyły nowych kanałów dystrybucji, uporządkowania dotychczasowych klientów i zdefiniowania na nowo pracy handlowców. Istotne było to, żeby firma rosła, ale rosła w sposób przemyślany. Z lepszym planowaniem, lepszą segmentacją i lepszym dopasowaniem działań do realnego potencjału rynku.
Nie zawsze największą wartością jest „więcej robić”. Czasem największą wartością jest lepiej poukładać to, co już firma ma. Dopiero wtedy wzrost zaczyna przyspieszać.
Najważniejsze elementy projektu
| Obszar | Sytuacja / problem | Działania | Efekt / korzyść biznesowa |
| Punkt wyjścia | Firma miała zespół handlowy, kanały dystrybucji i własny magazyn | Analiza istniejącego modelu działania i uporządkowanie rozwoju | Lepsze wykorzystanie już posiadanych zasobów |
| Kanały sprzedaży | Potrzeba pozyskania nowych kanałów, w tym sieci hurtowni elektrycznych | Rozwój nowych kanałów dystrybucji i uporządkowanie obecnych | Większy potencjał wzrostu i stabilniejsza struktura sprzedaży |
| Organizacja pracy handlowców | Zadania i obszary działań handlowców wymagały nowego zdefiniowania | Dopasowanie handlowców do obszarów i potencjału rynku | Bardziej celowa i efektywna praca zespołu |
| Rozwój klientów | Potrzeba wzrostu zarówno na nowych, jak i obecnych klientach | Zdobycie nowych znaczących klientów i zwiększenie portfolio u dotychczasowych | Szersza baza przychodowa i większa skala biznesu |
| Ekspozycja marki | Potrzeba lepszej obecności produktu w punktach sprzedaży | Wprowadzenie formy ekspozycji Shop in Shop | Mocniejsze wsparcie sprzedaży i lepsza widoczność oferty |
| Planowanie wizyt | Ryzyko pracy według przyzwyczajeń zamiast według potencjału | Precyzyjne planowanie wizyt według potencjału i spodziewanego efektu | Większa efektywność działań terenowych |
| Koszty i logistyka pracy handlowej | Potrzeba lepszego wykorzystania czasu i tras | Optymalizacja podróży służbowych | Lepsza organizacja pracy i większa skuteczność operacyjna |
| Skalowanie regionalne | Nie każdy region miał taki sam potencjał i sposób obsługi | Skalowanie biznesu w regionach | Lepsze wykorzystanie potencjału sprzedażowego obszarów |
| Sposób sprzedaży | Ryzyko sprzedaży opartej wyłącznie na produkcie | Sprzedawanie z wykorzystaniem argumentacji korzyści dla klientów | Mocniejsza wartość handlowa i lepsze rozmowy z klientami |
| Efekty wzrostowe | Potrzeba realnych efektów, a nie tylko zmian organizacyjnych | Połączenie nowych kanałów, segmentacji i lepszej pracy zespołu | Wzrost biznesu 20–30% rok do roku |
| Struktura klientów | Baza klientów wymagała większego uporządkowania | Stabilizacja i podział według segmentów rynku | Lepsze zarządzanie sprzedażą i bardziej świadoma obsługa rynku |
| Zespół | Konieczność dopasowania ludzi do nowej wizji działania | Zmiany personalne i uporządkowanie pracy sprzedaży | Zespół identyfikował się z wizją firmy |
