Najważniejsze liczby i fakty z tego case study

Wskaźnik / fakt	Wartość
Okres projektu	2016–2026
Stanowisko	Country Sales Manager
Punkt wyjścia	Firma miała już zespół handlowy, kanały dystrybucji i własny magazyn
Główne wyzwanie	Pozyskanie nowych kanałów dystrybucji i uporządkowanie obecnych
Kluczowa zmiana	Nowe zdefiniowanie zadań, obszarów i sposobu pracy handlowców
Najważniejsze działania	Nowi klienci, rozwój portfolio u obecnych klientów, Shop in Shop, planowanie wizyt według potencjału
Efekt biznesowy	Wzrost 20–30% rok do roku, stabilizacja bazy klientów i segmentacja rynku

Jakiej marki / firmy dotyczy ten case study?

Metabo – producent elektronarzędzi i osprzętu dla profesjonalistów. 

To marka z dużymi tradycjami, bardzo mocno kojarzona z jakością i solidnością, szczególnie w obszarze narzędzi do obróbki drewna i metalu.

Kiedy pracowałem przy tym projekcie, Metabo było już firmą rozpoznawalną w Europie i miało mocne zaplecze jako silna firma rodzinna z Niemiec, ale na polskim rynku trzeba było tę pozycję dopiero zbudować. I właśnie to było w tym projekcie najciekawsze. Nie wchodziłem do gotowej, ułożonej organizacji, tylko uczestniczyłem w tworzeniu realnych fundamentów sprzedaży marki w Polsce.

To nie był projekt polegający na „obsłudze istniejącego biznesu”. To był projekt polegający na tym, żeby zbudować sprzedaż, zaufanie rynku, partnerstwa dystrybucyjne, serwis i cały model działania marki na rynku, który dopiero się kształtował.

W jakim okresie pracowałem przy tym projekcie?

Przy tym projekcie pracowałem w latach 1994–1999.

To był bardzo szczególny moment dla całego rynku. Lata 90. to w Polsce okres intensywnych zmian gospodarczych. Właśnie wtedy w dużej mierze kształtował się nowoczesny rynek narzędziowy. Powstawały nowe firmy, budowały się kanały dystrybucji, zmieniały się oczekiwania klientów i bardzo wiele rzeczy trzeba było tworzyć od podstaw.

Z mojej perspektywy to był czas ogromnych możliwości, ale też czas, w którym nie dało się działać schematem. Nie było gotowych rozwiązań, które można było po prostu skopiować. Trzeba było rozumieć realia rynku, ludzi, mechanizmy sprzedaży i specyfikę branży. Dlatego ten projekt był tak wymagający, ale też tak ważny w mojej drodze zawodowej.

Jaka była moja rola w tym projekcie?

Miałem zaszczyt i szczęście budować pozycję marki Metabo na rynku polskim praktycznie od podstaw. I mówię to z pełną odpowiedzialnością, bo w pierwszych trzech latach zupełnie sam zajmowałem się kompletną organizacją sprzedaży narzędzi Metabo w Polsce.

Moja rola nie sprowadzała się do samej sprzedaży. To nie było tylko pozyskiwanie zamówień. Ja byłem odpowiedzialny za dużo szerszy obszar: za budowanie relacji z dystrybutorami, pokazywanie im sensu współpracy z Metabo, tłumaczenie korzyści, organizowanie importu, wspieranie realizacji zamówień, dbanie o politykę handlową, a także o bardzo ważny element w tej branży, czyli serwis gwarancyjny i dostępność części zamiennych.

Trzeba pamiętać, że w tamtych czasach handel zagraniczny wyglądał zupełnie inaczej niż dziś. Istniały granice w praktycznym sensie operacyjnym, był podatek graniczny i cło, więc cały model sprzedaży wymagał nie tylko dobrej znajomości handlu, ale też dużej sprawności organizacyjnej. W branży narzędziowej nie wystarczyło po prostu sprzedać produkt. Trzeba było stworzyć wokół niego warunki do stabilnego funkcjonowania na rynku.

Patrząc z dzisiejszej perspektywy, moja rola polegała na zbudowaniu realnego projektu sprzedażowego dla marki zagranicznej w Polsce. Od pierwszych relacji handlowych aż po przygotowanie gruntu pod własną organizację sprzedaży.

Jaka była sytuacja wyjściowa na początku?

Sytuacja wyjściowa była wymagająca, bo wchodziliśmy na rynek, na którym funkcjonowały już znane marki, takie jak Bosch czy Makita, mające pełne organizacje sprzedażowe i mocniej ugruntowaną pozycję.

Z jednej strony Metabo miało silne zaplecze produktowe, renomę i jakość. Z drugiej strony w Polsce ta przewaga nie była jeszcze wystarczająco zamieniona w realny biznes. Rynek trzeba było dopiero przekonać, że współpraca z tą marką ma sens, że daje partnerom konkretne korzyści i że nie jest to tylko kolejna zagraniczna firma, która chce coś sprzedawać.

Na początku nie było rozbudowanej lokalnej struktury. Nie było pełnej własnej organizacji sprzedażowej, własnego magazynu, działu marketingu ani rozwiniętego lokalnego zaplecza operacyjnego. Była marka, był potencjał, była centrala z Niemiec i była potrzeba zbudowania wszystkiego w sposób rozsądny, rynkowy i opłacalny.

Punkt wyjścia był bardzo jasny. Duży potencjał marki, ale brak lokalnie zbudowanego systemu sprzedaży, który ten potencjał potrafiłby uruchomić.

Jaki był główny problem lub wyzwanie przy Metabo?

Głównym wyzwaniem było zbudowanie sprzedaży i wiarygodności marki na rynku, który już miał swoich graczy, swoje przyzwyczajenia i swoje mechanizmy działania.

To nie był problem jednowymiarowy. Tu nie chodziło tylko o to, żeby ktoś złożył pierwsze zamówienie. Trzeba było równolegle zadbać o kilka rzeczy:

• przekonać dystrybutorów, że Metabo to marka, z którą warto wejść we współpracę,
• stworzyć model importu i obsługi, który będzie działał w realiach tamtego czasu,
• zbudować zaufanie do marki wśród partnerów handlowych i rynku,
• zapewnić odpowiedni poziom serwisu gwarancyjnego i dostępność części,
• a z czasem także ustabilizować politykę cenową tak, żeby partnerzy mogli na tej współpracy realnie zarabiać.

W mojej ocenie największym wyzwaniem było to, żeby połączyć sprzedaż, organizację i strategię rynkową w jeden spójny model. Wiele firm w tamtych czasach próbowało wejść na rynek samym produktem. Ja wiedziałem, że to nie wystarczy. W branży narzędziowej trzeba zbudować cały mechanizm działania, bo inaczej nawet dobry produkt nie obroni się sam.

Jaki był cel działań?

Celem działań było zbudowanie takiej pozycji marki Metabo w Polsce, która pozwoli jej działać stabilnie, wiarygodnie i długofalowo.

Nie chodziło tylko o szybkie generowanie obrotu. Oczywiście sprzedaż była ważna, ale dla mnie równie ważne było to, żeby stworzyć pod tę sprzedaż zdrowe fundamenty. To znaczy:

• zbudować sieć współpracy z dystrybutorami,
• wypracować warunki, które będą atrakcyjne i bezpieczne dla partnerów,
• zwiększać rozpoznawalność marki,
• uporządkować politykę cenową,
• poprawić warunki serwisowe,
• i doprowadzić do takiego momentu, w którym marka będzie gotowa do działania w oparciu o pełniejszą, bardziej samodzielną organizację w Polsce.

Moim celem było więc nie tyle „sprzedać jak najwięcej na już”, tylko zbudować trwały projekt sprzedażowy, który będzie można skalować i rozwijać w kolejnych latach.

Jakie konkretne działania wzdorżyłem pracując z Metabo?

Moje działania zaczęły się od podstaw, czyli od budowania rynku i relacji z dystrybutorami narzędzi w Polsce. Pracowałem w modelu opartym na imporcie i współpracy z partnerami handlowymi, więc pierwszym krokiem było pokazanie im, jakie korzyści mogą osiągnąć, współpracując z Metabo.

To wymagało bardzo konkretnej pracy handlowej i organizacyjnej. Prowadziłem rozmowy z dystrybutorami, uzyskiwałem zamówienia, wspierałem realizację tych zamówień i dbałem o to, żeby ta współpraca miała sens nie tylko na papierze, ale też w praktyce. W tamtym czasie nie można było sprzedawać wyłącznie wizją. Trzeba było dowozić realną wartość i pilnować, żeby cały model był operacyjnie sprawny.

Kolejnym ważnym obszarem było uporządkowanie tematów związanych z serwisem gwarancyjnym i częściami zamiennymi. W branży narzędziowej to są rzeczy naprawdę ważne. Partner handlowy może uwierzyć w markę, ale jeśli klient końcowy nie ma poczucia bezpieczeństwa po zakupie, to ta sprzedaż nie będzie trwała.

Równolegle pracowałem nad tym, żeby stopniowo stabilizować politykę cenową. To był bardzo istotny element, bo wraz z uporządkowaniem cen i warunków handlowych rosła także marża partnerów, a to automatycznie zwiększało ich motywację do pracy z marką. To jest coś, co widzę do dziś: jeśli partner ma zarabiać, musi widzieć sens biznesowy, a nie tylko obrót.

W efekcie tych działań, przy wsparciu, jakie miałem ze strony centrali Metabo z Niemiec, już po trzech latach mogliśmy zatrudnić kolejnego pracownika do obsługi klientów Metabo w Polsce. To był ważny moment, bo pokazywał, że projekt nie tylko działa, ale zaczyna być gotowy do kolejnego etapu rozwoju.

Po następnych dwóch latach, kiedy marka była już bardziej rozpoznawalna, polityka cenowa bardziej stabilna, serwis lepiej ułożony, a obrót osiągnął wymagany poziom kilku milionów marek niemieckich, wspólnie rozpoczęliśmy działania w kierunku stworzenia pełnej własnej organizacji sprzedażowej, wraz z własnym magazynem i działem marketingu.

Na tym etapie moja rola została zrealizowana. Zbudowałem sieć sprzedaży i przekazałem gotowy projekt sprzedażowy swoim następcom.

Jakie były efekty biznesowe moich działań?

Efekty biznesowe tego projektu były bardzo konkretne i, co ważne, wynikały nie z jednego działania, tylko z dobrze zbudowanego procesu.

Po pierwsze, zbudowałem sieć sprzedaży marki Metabo w Polsce. To był fundament całego projektu. Marka zaczęła funkcjonować na rynku nie jako ciekawostka z zagranicy, tylko jako realny partner dla dystrybutorów i klientów.

Po drugie, wzrosła rozpoznawalność marki. A w branży narzędziowej rozpoznawalność nie bierze się z samej obecności produktu. Bierze się z konsekwentnej pracy handlowej, odpowiedniej polityki rynkowej, dostępności, serwisu i przewidywalności współpracy.

Po trzecie, udało się ustabilizować politykę cenową, co przełożyło się na wzrost marży partnerów handlowych. To był bardzo ważny efekt, bo pokazywał, że sprzedaż nie musi być budowana tylko na wolumenie. Jeśli partner zaczyna lepiej zarabiać, zaczyna też bardziej angażować się w rozwój marki.

Po czwarte, poprawiony został obszar serwisu gwarancyjnego w Polsce, co w przypadku elektronarzędzi ma ogromne znaczenie dla zaufania rynku i powtarzalności sprzedaży.

Po piąte, projekt osiągnął poziom biznesowy, który pozwalał myśleć o kolejnym etapie rozwoju. Po pięciu latach działalności udało się dojść do momentu, w którym realne stało się tworzenie pełnej własnej organizacji sprzedażowej, własnego magazynu i działu marketingu.

I wreszcie najważniejsze z mojej perspektywy: po zakończeniu mojej pracy zostawiłem po sobie gotowy, działający projekt sprzedażowy, a nie zbiór przypadkowych działań. Nie sztuką jest coś chwilowo rozruszać. Sztuką jest zbudować to tak, żeby miało sens także dla tych, którzy przejmą temat później.

Podumowując

To był projekt z kategorii tych, które pokazują, że sprzedaż B2B nie polega wyłącznie na zdobywaniu zamówień. Chodzi o coś dużo większego: o zbudowanie rynku, relacji, zaufania, modelu współpracy i warunków, w których marka może stabilnie rosnąć.

W przypadku Metabo najwanzijesze było to, że nie budowaliśmy sprzedaży „na skróty”. Najpierw trzeba było zrozumieć rynek, potem przekonać partnerów, następnie zadbać o politykę cenową, serwis i organizację. Dopiero wtedy sprzedaż mogła wejść na poziom, który dawał podstawę do dalszego rozwoju.

Najważniejsze elementy projektu 

Obszar	Sytuacja / problem	Działania	Efekt / korzyść biznesowa
Pozycja marki na rynku	Marka miała potencjał, ale nie miała jeszcze zbudowanej lokalnej pozycji w Polsce	Budowanie rynku, relacji z dystrybutorami i zaufania do marki	Zbudowana sieć sprzedaży i wzrost rozpoznawalności Metabo
Organizacja sprzedaży	Brak pełnej lokalnej struktury sprzedażowej	Samodzielna organizacja sprzedaży przez pierwsze 3 lata	Po 3 latach możliwe zatrudnienie kolejnego pracownika
Dystrybucja i import	Trudniejsze realia handlu: granica, cło, podatek graniczny	Koordynacja współpracy z dystrybutorami i wsparcie realizacji zamówień	Sprawnie działający model importowo-sprzedażowy
Polityka cenowa	Potrzeba uporządkowania warunków handlowych i opłacalności współpracy	Stabilizacja polityki cenowej	Wzrost marży partnerów handlowych
Serwis i części zamienne	W branży narzędziowej brak dobrego zaplecza posprzedażowego blokuje rozwój	Zmiany w zakresie działania serwisu gwarancyjnego w Polsce	Większe zaufanie rynku i lepsze warunki dla dalszej sprzedaży
Skala biznesu	Potrzeba osiągnięcia poziomu uzasadniającego dalszą inwestycję	Konsekwentny rozwój sprzedaży i rynku	Osiągnięcie kilku milionów obrotu w markach niemieckich
Gotowość do skalowania	Marka rosła i potrzebowała kolejnego etapu rozwoju	Przygotowanie gruntu pod własną organizację sprzedaży, magazyn i marketing	Powstała gotowa baza pod rozwój marki w Polsce
Efekt końcowy	Rynek wymagał trwałego modelu działania, a nie doraźnych akcji	Zbudowanie kompletnego projektu sprzedażowego	Przekazanie następcom gotowej sieci sprzedaży i modelu działania