Najważniejsze liczby i fakty z tego case study
| Wskaźnik / fakt | Wartość |
| Okres projektu | 2000–2016 |
| Stanowisko | Sales i Marketing Manager dywizji Power Tools |
| Efekt w pierwszej fazie | W pierwszych 4 miesiącach obrót równy obrotowi z poprzednich 2 lat |
| Skala wzrostu sprzedaży | Nie niższa niż 25–30% rok do roku |
| Główny model rozwoju | Budowa sieci sprzedaży w oparciu o dystrybutorów |
| Najważniejszy czynnik współpracy partnerów | Wysoka marża sprzedażowa |
Jakiej firmy dotyczy ten case study?
To case study dotyczy marek Atlas Copco, AEG, Ryobi, a docelowo przede wszystkim Milwaukee w obszarze elektronarzędzi i osprzętu.
To był projekt bardzo ciekawy i wielowymiarowy, bo nie dotyczył jednej prostej sytuacji sprzedażowej, tylko szerszego procesu rozwoju marek w bardzo wymagającym segmencie rynku. Mówimy tutaj o branży, w której sam produkt nigdy nie wystarcza. Trzeba mieć jeszcze dobrze poukładaną dystrybucję, odpowiednią politykę handlową, wsparcie marketingowe, serwis, części zamienne i przede wszystkim zrozumienie, jak działa partner handlowy oraz profesjonalny użytkownik końcowy.
Z mojej perspektywy ten projekt był ważny również dlatego, że pokazywał, jak wygląda prawdziwa praca nad marką na rynku, kiedy sama jakość produktu to za mało. Nawet bardzo dobra marka nie stanie się rynkowo silna tylko dlatego, że ma zaplecze technologiczne. Ona musi jeszcze być dobrze „wprowadzona w rynek”, dobrze pokazana, dobrze wsparta i dobrze sprzedawana.
Właśnie dlatego ten case nie jest tylko o sprzedaży narzędzi. To jest case o budowaniu siły marki, sieci dystrybucji i długofalowej pozycji rynkowej.
W jakim okresie pracowałem przy tym projekcie?
Przy tym projekcie pracowałem w latach 2000–2016.
To był długi okres, a przez to również bardzo wartościowy z perspektywy zarządczej i handlowej. Nie mówimy tutaj o krótkim epizodzie czy pojedynczej kampanii. Mówimy o wieloletnim procesie, w którym można było nie tylko zainicjować zmiany, ale też obserwować, jak one dojrzewają, jak rynek reaguje, jak rozwijają się kanały sprzedaży i jak buduje się pozycja marki w czasie.
Dla mnie takie projekty są zawsze najciekawsze, bo dopiero w dłuższej perspektywie naprawdę widać, czy strategia miała sens. Łatwo jest zrobić jednorazowy zryw sprzedażowy. Znacznie trudniej jest zbudować taki model działania, który przez lata pozwala rosnąć, zwiększać rozpoznawalność, rozwijać sieć partnerów i jednocześnie pilnować tego, żeby biznes był zdrowy także od strony marży.
Właśnie dlatego ten projekt pokazuje nie tylko moment startu, ale też konsekwencję w budowaniu rynku przez wiele lat.
Jaka była moja rola w tym projekcie?
Atlas Copco, a dokładnie dywizja Power Tools, powierzyła mi rozwój sprzedaży narzędzi Atlas Copco. Jako Sales i Marketing Manager dywizji Power Tools w pierwszych 4 miesiącach aktywności wygenerowałem obrót równy obrotowi z poprzednich 2 lat dla tej dywizji.
To dobrze pokazuje skalę wyzwania, ale też skalę odpowiedzialności, jaka wtedy na mnie spoczywała. Moja rola nie polegała tylko na klasycznym zarządzaniu sprzedażą. To była rola dużo szersza, obejmująca zarówno rozwój handlowy, jak i marketingowy, a także budowanie całego sposobu funkcjonowania marki na rynku.
Od początku patrzyłem na ten projekt nie tylko przez pryzmat „ile sprzedamy”, ale przede wszystkim przez pryzmat jak tę sprzedaż zorganizować tak, żeby miała fundamenty. W branży narzędziowej, zwłaszcza w kanale profesjonalnym, nie wygrywa się samym wolumenem. Wygrywa się wtedy, kiedy partner handlowy widzi sens współpracy, kiedy marka zaczyna być obecna w świadomości rynku, kiedy zespół handlowy działa w sposób uporządkowany, a zaplecze marketingowe i posprzedażowe wspiera sprzedaż, a nie ją osłabia.
W pierwszych miesiącach najważniejsze było bardzo szybkie wejście w rynek i pokazanie, że można ten biznes prowadzić inaczej niż dotychczas. Wygenerowanie w ciągu 4 miesięcy obrotu równego obrotowi z poprzednich 2 lat nie wzięło się z przypadku. To był efekt szybkiego uporządkowania działań, lepszego wejścia w kanał sprzedaży i bardziej zdecydowanego podejścia do rynku.
Z mojej perspektywy była to rola polegająca na tym, żeby połączyć sprzedaż, marketing, dystrybucję i rozwój marki w jeden wspólny kierunek.
Jaka była sytuacja wyjściowa na początku?
Sieć sprzedażowa nie opierała się na kluczowych graczach rynkowych i w związku z tym trudno było zwiększyć udziały w rynku. Znajomość marki Atlas Copco stanowiła również spore wyzwanie. Wkrótce, bardzo mocnym wsparciem okazało się wprowadzenie marki Milwaukee w miejsce dotychczasowej marki Atlas Copco.
Sytuacja wyjściowa była więc taka, że nie wystarczało po prostu „sprzedawać więcej”. Najpierw trzeba było zrozumieć, dlaczego obecny model nie daje odpowiedniej skali. Jeśli sieć sprzedażowa nie jest oparta na najważniejszych graczach rynkowych, to firma siłą rzeczy porusza się na ograniczonym potencjale. Można wykonywać dużo pracy, a mimo to nie mieć efektu skali, bo nie ma się odpowiedniego zakotwiczenia w rynku.
Drugim problemem była sama znajomość marki. W segmencie profesjonalnych elektronarzędzi rozpoznawalność ma ogromne znaczenie. Klient końcowy, partner handlowy i rynek muszą wiedzieć, z czym mają do czynienia. Jeśli marka nie jest dostatecznie czytelna dla rynku, to nawet przy dobrym produkcie trzeba włożyć znacznie więcej wysiłku w samą sprzedaż, bo wcześniej trzeba jeszcze zbudować zaufanie i przekonanie, że ta marka naprawdę „jest z kimś”.
Wprowadzenie marki Milwaukee okazało się w tym projekcie bardzo mocnym wsparciem. Ale trzeba od razu powiedzieć jasno: samo pojawienie się nowej marki nie rozwiązuje automatycznie problemów. Ono daje szansę, daje nową energię i nowe możliwości pozycjonowania, ale później i tak trzeba to wszystko przełożyć na strategię sprzedaży, kanały, ludzi, politykę handlową i obecność na rynku.
Jaki był główny problem lub wyzwanie w tym projekcie?
Nadal jednak marka Milwaukee nie była tak rozpoznawalna jak wiodące wówczas marki narzędziowe w Polsce. Należało szybko uporządkować strategię sprzedaży, system rabatowy w oparciu o dynamicznie rosnącą sieć sprzedaży dla marki Milwaukee.
I właśnie tutaj zaczynał się najważniejszy element całego projektu. Z jednej strony mieliśmy mocną markę z dużym potencjałem, z drugiej strony rynek w Polsce miał już swoich liderów i swoje przyzwyczajenia. To oznaczało, że nie można było działać przypadkowo.
Największym wyzwaniem było dla mnie takie uporządkowanie sprzedaży, żeby dynamiczny wzrost nie odbywał się kosztem jakości biznesu. To jest bardzo częsty błąd na rynku: firma rośnie, buduje partnerów, zwiększa obecność, ale jednocześnie traci kontrolę nad rabatami, marżą i zasadami współpracy. Na pierwszy rzut oka wygląda to dobrze, bo jest wzrost. Ale po czasie okazuje się, że biznes robi się trudny do utrzymania.
Dlatego tu najistotniejsze były dwie rzeczy. Po pierwsze, szybkie uporządkowanie strategii sprzedaży, czyli określenie, na jakich kanałach, z jakimi partnerami i w jakim modelu chcemy rosnąć. Po drugie, system rabatowy, który musiał wspierać rozwój, ale nie mógł destabilizować rynku ani odbierać partnerom motywacji do jakościowej pracy z marką.
Z mojej perspektywy to wyzwanie nie było wyłącznie handlowe. To było wyzwanie z obszaru architektury sprzedaży i rentowności wzrostu.
Jaki był cel moich działań?
Głównym celem było rozbudowanie zespołu sprzedażowego, wsparcia marketingowego i posprzedażnego (serwis i części zamienne) i budowanie sieci sprzedaży w oparciu o dystrybutorów.
Ten cel był bardzo konkretny, ale jednocześnie szeroki. Dla mnie od początku było jasne, że jeśli marka ma stać się naprawdę liczącym się graczem, to nie wystarczy jeden dobry handlowiec czy kilka dobrych kontaktów. Trzeba zbudować cały system, który rynek będzie w stanie udźwignąć i rozwijać.
Rozbudowanie zespołu sprzedażowego było naturalnym krokiem, bo różne kanały dystrybucji wymagają różnych kompetencji, rytmu pracy i innego podejścia do partnerów. Ale sam zespół handlowy bez odpowiedniego wsparcia marketingowego i bez dobrze działającego zaplecza posprzedażowego nie byłby wystarczający.
W segmencie profesjonalnych elektronarzędzi klient i partner handlowy patrzą szerzej. Liczy się nie tylko produkt, ale też to, co się dzieje po sprzedaży: czy jest serwis, czy są części, czy marka jest obecna w branży, czy da się ją zobaczyć w praktyce, czy ktoś potrafi profesjonalnie pokazać jej przewagi.
Dlatego celem nie było tylko „sprzedawać więcej”, ale zbudować mocny, spójny organizm sprzedażowo-marketingowo-serwisowy, oparty na dystrybutorach i gotowy do dalszego wzrostu.
Jakie konkretne działania wdrożyłem?
Zespół konsekwentnie został rozbudowany do potrzeb rynku i kanałów dystrybucji, obsługa serwisowa również była modyfikowana, rozwinięty został dział akcesoriów. Dotarcie do klientów zostało również wsparte poprzez prasę fachową oraz konferencje. W przypadku profesjonalistów istotne było również uruchomienie samochodów demonstracyjnych wraz z fachowym personelem. Liczne eventy, Demo Days, pokazy narzędzi w przemyśle służyły również wzrostowi znajomości marki Milwaukee.
To był projekt, w którym działania musiały być prowadzone równolegle na kilku poziomach. Nie dało się tego zrobić jednym ruchem. Potrzebne było konsekwentne budowanie całego rynku wokół marki.
Pierwszym obszarem była oczywiście rozbudowa zespołu. Robiliśmy to nie „dla samego wzrostu zatrudnienia”, tylko w odpowiedzi na realne potrzeby rynku i kanałów dystrybucji. To bardzo ważne rozróżnienie. Zespół ma być tak zbudowany, żeby odpowiadał rynkowi, a nie tylko ładnie wyglądał w strukturze organizacyjnej.
Drugim obszarem była obsługa serwisowa. W branży narzędziowej jest to temat fundamentalny, bo jeśli partner handlowy i klient końcowy nie mają pewności, że narzędzie będzie miało wsparcie po zakupie, to cała sprzedaż robi się dużo trudniejsza. Dlatego ten obszar był modyfikowany i rozwijany razem ze wzrostem skali biznesu.
Kolejny element to rozwój działu akcesoriów. To był ważny ruch również z punktu widzenia pełniejszej oferty rynkowej i budowania większej wartości dla partnerów handlowych. W profesjonalnym rynku elektronarzędzi osprzęt i akcesoria bardzo często decydują o sile oferty, częstotliwości kontaktu z klientem i o potencjale dalszej sprzedaży.
Bardzo duże znaczenie miało również wsparcie marketingowe i komunikacyjne. Dotarcie do rynku było wspierane przez prasę fachową oraz konferencje. To były działania potrzebne, żeby marka nie funkcjonowała wyłącznie w rozmowie handlowca z partnerem, ale zaczęła być obecna szerzej w świadomości branży.
W przypadku profesjonalistów szczególnie istotne okazało się uruchomienie samochodów demonstracyjnych wraz z fachowym personelem. I to jest właśnie coś, co odróżnia skuteczne wejście w rynek od biernego czekania, aż klient sam zrozumie przewagi produktu. Profesjonalista chce narzędzie zobaczyć, dotknąć, sprawdzić, porównać, poczuć je w pracy. Dlatego samochody demonstracyjne, pokazy, eventy, Demo Days i prezentacje narzędzi w przemyśle były bardzo ważnym elementem wzrostu znajomości marki Milwaukee.
Z mojego punktu widzenia te działania miały wspólny mianownik: pokazać markę nie tylko w katalogu, ale w praktyce rynkowej, tam gdzie klient rzeczywiście podejmuje decyzję.
Jakie były efekty biznesowe moich działań?
Marka Milwaukee stała się wiodącą i liczącą się marką narzędziową w Polsce. Ilość partnerów handlowych i rozpoznawalność marki spowodowała gigantyczne wzrosty sprzedażowe nie niższe niż 25–30% rok do roku. W latach mojej pracy jednym z ważniejszych czynników decydujących o współpracy była wysoka marża sprzedażowa dla partnerów handlowych.
To są efekty, które najlepiej pokazują, że cały projekt był zbudowany na właściwych fundamentach.
Po pierwsze, marka Milwaukee stała się wiodącą i liczącą się marką narzędziową w Polsce. To nie jest mała rzecz. Takiej pozycji nie buduje się przypadkiem. To jest efekt konsekwencji, zrozumienia rynku, dobrze poprowadzonej sprzedaży, dobrego wsparcia marketingowego i umiejętności budowania relacji z partnerami.
Po drugie, pojawiły się gigantyczne wzrosty sprzedażowe, i to nie niższe niż 25–30% rok do roku. To bardzo mocny wynik, szczególnie jeśli patrzymy na niego nie jako na jednorazowy skok, ale jako efekt dobrze rozwijanej organizacji sprzedaży i rosnącej rozpoznawalności marki.
Po trzecie, rosła liczba partnerów handlowych, a to w takim modelu biznesowym ma ogromne znaczenie. Im lepiej zbudowana i bardziej jakościowa sieć sprzedaży, tym większa skala działania i większa odporność marki na wahania pojedynczych relacji handlowych.
I wreszcie bardzo ważny element, który z mojego punktu widzenia jest często niedoceniany: wysoka marża sprzedażowa dla partnerów handlowych. To właśnie ona była jednym z ważniejszych czynników decydujących o współpracy. Wielu ludzi patrzy na rynek tylko przez pryzmat ceny. Ja od lat powtarzam, że partner handlowy musi widzieć sens biznesowy współpracy. Jeśli ma zarabiać, jeśli marka daje mu przestrzeń do dobrego handlu i zdrowej marży, to dużo łatwiej budować zaangażowanie, lojalność i stabilny wzrost.
To prowadzi nas tylko do jednego wniosku. Silna marka na rynku nie powstaje wyłącznie dzięki reklamie ani wyłącznie dzięki produktowi. Powstaje wtedy, kiedy sprzedaż, marketing, serwis, dystrybucja i marża partnera zaczynają działać w jednym kierunku.
Podsumowując
Ten projekt bardzo dobrze pokazuje, jak wygląda rozwój marki narzędziowej wtedy, kiedy myśli się o rynku szeroko, a nie tylko przez pryzmat krótkoterminowej sprzedaży.
Na początku problemem była słabsza pozycja rynkowa, niewystarczające oparcie sieci sprzedaży o kluczowych graczy oraz ograniczona znajomość marki. Później pojawiła się szansa związana z marką Milwaukee, ale sama zmiana marki nie wystarczała. Trzeba było uporządkować strategię, system rabatowy, rozbudować zespół, poprawić serwis, uruchomić działania marketingowe i wyjść do rynku z realnym pokazaniem przewag produktu.
To, co było tu naprawdę ważne, to połączenie kilku rzeczy naraz:
- rozwoju sprzedaży,
- wzrostu rozpoznawalności,
- rozbudowy partnerstw handlowych,
- wsparcia serwisowego,
- i utrzymania wysokiej marży partnerów.
Dzięki temu marka Milwaukee nie tylko rosła, ale rosła w sposób zdrowy i atrakcyjny dla rynku.
Najważniejsze elementy projektu
| Obszar | Sytuacja / problem | Działania | Efekt / korzyść biznesowa |
| Punkt startowy biznesu | Niewystarczająco mocna pozycja sprzedażowa dywizji Power Tools | Szybkie uporządkowanie działań handlowych i rynkowych | W pierwszych 4 miesiącach wygenerowany obrót równy obrotowi z poprzednich 2 lat |
| Sieć sprzedaży | Sieć nie opierała się na kluczowych graczach rynkowych | Rozwój sprzedaży w oparciu o dystrybutorów i lepsze zakotwiczenie w rynku | Mocniejsza baza do wzrostu udziałów rynkowych |
| Rozpoznawalność marki | Atlas Copco, a potem Milwaukee, potrzebowały silniejszej obecności rynkowej | Prasa fachowa, konferencje, eventy, Demo Days, pokazy w przemyśle | Znaczący wzrost znajomości marki Milwaukee |
| Strategia sprzedaży i rabaty | Dynamiczny wzrost wymagał uporządkowania zasad handlowych | Uporządkowanie strategii sprzedaży i systemu rabatowego | Lepsza kontrola wzrostu i większa stabilność współpracy z partnerami |
| Zespół i organizacja | Potrzebna była struktura dopasowana do rynku i kanałów | Konsekwentna rozbudowa zespołu sprzedażowego | Organizacja lepiej dopasowana do potrzeb rynku |
| Obsługa posprzedażna | Marka potrzebowała mocnego zaplecza serwisowego i części zamiennych | Modyfikacja i rozwój obsługi serwisowej | Większe zaufanie rynku i lepsze wsparcie sprzedaży |
| Rozszerzenie oferty | Potrzeba budowania szerszej wartości dla partnerów i klientów | Rozwój działu akcesoriów | Mocniejsza oferta handlowa i większy potencjał sprzedażowy |
| Dotarcie do profesjonalistów | Sama obecność w kanale nie wystarczała | Samochody demonstracyjne z fachowym personelem, pokazy narzędzi | Lepsze dotarcie do użytkowników profesjonalnych i większa skuteczność prezentacji wartości |
| Wynik końcowy | Marka musiała stać się realnym graczem, a nie tylko uczestnikiem rynku | Połączenie sprzedaży, marketingu, serwisu i dystrybucji w jeden model | Milwaukee stała się wiodącą i liczącą się marką narzędziową w Polsce |
| Skala wzrostu | Potrzeba trwałego, a nie chwilowego efektu | Konsekwentne rozwijanie marki i sieci partnerów | Wzrosty sprzedażowe nie niższe niż 25–30% rok do roku |
| Motywacja partnerów handlowych | Partnerzy musieli widzieć realną opłacalność współpracy | Budowanie modelu dającego partnerom wysoką marżę sprzedażową | Marża była jednym z ważniejszych czynników decydujących o współpracy |
